2018年12月25日，在上级机关的正确领导下，在用户代表、试飞局、兄弟单位的鼎力支持和全体干部职工的努力拼搏下，最后一架飞机完成铅封。至此，西飞圆满实现了全年均衡生产目标。
2018年对于西飞而言，是充满特殊意义而又饱含情感的一年。这一年， 是贯彻落实党的十九大精神开局之年， 是改革开放40周年，同时也恰逢公司创建60周年；这一年，公司完成了以企业价值创造为目标的“生产单位扁平化、职能部门一体化、生产单元精益化”的改革“三部曲”，开启了智慧西飞转型升级的新征程。
“智慧生产”结大网
近年来，航空制造企业均向高端化、智能化、精益化进行跨越式转型发展，而2018年，公司的任务需求量增加30%，零件增量高达41%，ARJ21生产线需求交付数量达到历史新高。这些均加剧了公司科研批产任务交叉、多品种小批量与离散型制造的矛盾， 无疑对生产运营管理能力提出了新的挑战。
生产管理模式在近几年虽已有较大变化，但面对深化改革和快速发展的新挑战，必须用先进的管理理念优化制造流程，用信息化手段加强生产计划的管理和控制，最终实现公司均衡生产的目标。而西飞破解挑战的利器就是以信息化、数据化为基础，基于ERP平台的生产作业综合管理系统， 这一系统与SQCDP、MES系统共同组成公司的生产运营管理系统，其最终目标是实现“智慧生产”，即生产计划科学化、生产过程显性化、生产保障协同化、生产考核刚性化、生产管理集成化，简称“智慧管理五化”。
生产计划科学化作为“智慧五化”的第一条，其重要性不言而喻。生产运营管理就像一张网，计划就是每一个网结，网结越多，生产组织就越紧密， 越精准，那么生产效率就会越高。可想而知，当网结变成1分钟甚至1秒钟就有1个，均衡生产、连续交付将不再是问题。因此，如何做好生产计划的精细管理、协同管理、信息化管理， 就是提升公司运管管理和价值创造能力的核心。
从2015年起，公司开始实施生产计划精细化管理，改变了以往全年仅用1号文、生产主进度计划管控整个公司生产的模式，通过细化装配作业计划、工艺MBOM、PBOM，并对生产单位进行全范围的能力平衡，实施装配拉动计划，建立多级需求计划体系，实现装配工作包级、装配单元级、装配AO级、零组件及生产需求计划的下达， 真正落实公司生产主进度计划的分解应用，将生产组织的网越织越密。
西飞的生产管理系统，“协同”是被提到最多的一个词。衡量某个专业厂的绩效，不再单纯用干得快、干得多来评价，而是看这个专业厂是否具有协作精神，能否协助整个生产运管系统达到经济与效益的最大化。因此， 生产计划要协同采购计划、工装工具计划、设备维修计划，实现装配与零件计划的协同、零件与物料计划的协同、生产与保障计划的协同、主制与协作计划的协同，共同构建生产计划协同管理体系。生产管理部要求各专业厂根据能力和经济批量组织生产， 削峰填谷，实现经济利益最大化；零件生产厂与配送部门要实施“握手计划”，就零件生产与物料配送达成共识， 而不是单兵作战、各自为政。
拉动计划、握手计划、作业计划分别解决了生产组织的需求、协调和投产问题，打通了生产计划的“任督二脉”，使离散的计划形成统一的目标， 它就像一根“指挥棒”，让生产计划、组织、保障等乐章和谐共奏，形成良性循环，构建起以计划平衡、统筹资源为基础，以均衡生产、准时交付为目标的生产管理模式。
生产计划模式的转变，促使了生产控制模式的转变。精细的计划控制能够合理调配资源，加快生产节奏， 提高周转率；全流程的过程控制大幅提高了生产组织的针对性、有效性和管理效率；显性的考核机制对“影响不同”的因素进行差异化考核，大幅提高了考核的有效性、引导性和激励作用；现场问题管控加速了影响生产的各类问题处理的进程，促进建立围绕现场需求的快速反应机制。
基于科学排产的生产作业计划、信息集成的生产系统、现场问题自主化管理的SQCDP模式，通过系统信息监控、生产数据实时分析、生产现场视频辅助监控，建设以生产管控中心为核心的生产管控模式，初步具备了数据分析、异常预警、辅助管理决策能力，使生产过程信息数字化、透明化、流程化，生产管控高效、敏捷、智能。
坚持工业化和信息化融合，实现业务架构与IT架构的融合。将生产计划管理系统与工装、工具、采购、质量等信息系统进行集成关联，通过系统集成应用提升生产制造能力，从而提高精细化生产管控能力。结合信息化建设，贯通生产管理关键流程，将生产计划管理、生产执行与控制所涉及的信息流，整合进生产管控系统， 以工艺制造数据为源头，有效结合工艺和生产信息，优化各级计划期量标准数据，从根本上解决了各级业务带来的数据偏离，从而大幅提高生产管理效率。
生产管理部生产计划室主任王鹏对此有着深刻的感受。以往召开生产会前，光是数据的收集、整理就要花费两三天的时间，而现在，仅仅2个小时， 所需的数据就能整理分析完毕。“不但方便了生产数据的查询、分析，而且能够对生产的均衡性进行监控，计划出现偏离，可以提前预警，提早防范。”王鹏高兴地说。
生产运营管理系统经过3年时间的不断创新、优化、验证与运行，取得了非常显著的成效。2018年，部装交付总量提升41%，两型飞机生产周期分别缩短23%和25%；SQCDP梳理问题总数较2017年翻一番，每月准时接收率达93%以上，封闭率达到95.8%。同时，公司生产管理工作也在今年迎来了多项创新成果，基于验证和实践的课题《大型航空制造企业生产计划协同管理体系的构建与实施》获得2018年国防科技工业企业管理创新成果二等奖、2018年度管理创新一等奖；《完善计划期量标准优化拉动计划体系》《飞机生产进度可视化管控的建立与应用》《备件/三随产品生产全过程管控改善》均获西飞总经理管理微创新奖；西飞获得“第十一届全国设备管理优秀单位”荣誉称号。
精益成为绩效提升的强大引擎
精益，已经成为现代企业实现跨越发展，追求效率和效益持续提升的强大“引擎”。
生产单元精益化改革改变了原先很多习以为常的生产模式和流程，可谓是一场翻天覆地的革命。在这场变革中，西飞正在学会用AOS管理工具治理企业，沿着AOS方向路径，以钢铁般的意志坚定不移地走下去，实现企业的卓越绩效目标。
从2017年开始，公司对各专业厂党政一把手及精益主管领导、推进人员进行《精益工厂建设评价标准》的宣贯、单元推进路径及方法培训；对各专业厂、部门领导、推进人员进行精益理念、方法培训，《精益单元评价标准》宣贯。同时，组建公司专家队伍、评估专家队伍，进行精益工厂建设现场评估。每周二的晚上，开设在培训中心的AOS夜校经常座无虚席，越来越多的精益骨干也从这里走出去。
为助推精益单元建设再加力，让精益单元建设责任人更加深刻理解精益工厂推进体系，公司还组织各专业厂和相关职能部门的一把手进行“精益领导力”专项培训，让这些“领头羊”成为精益单元建设的“最强大脑”，提升管理者引领精益工厂建设的能力。
在总装厂，数字化脉动生产线自实行“站位化管理”以来，生产效率和产品质量得到进一步提升。2018年， 他们又以精益单元建设为依托，以生产线产能效率提升、人员减少为目标， 对脉动生产线的管理模式重新进行大幅优化。在短短两年时间内，这条生产线从站位化管理到各站位的重新布局再到如今的精益单元建设，通过优化生产线人力资源配置、增线不增人、一专多能、优化人力资源配置，该条生产线在2018年已实现了均衡交付。在总装厂，虽然任务依然很重，但无效等待、被动加班少了，工作效率更高了。
数控加工厂在精益工厂建设之初就一直狠抓技术引领作用，采取“标杆引领、整体推进”策略，以肋类零件精益单元为试点，“七个单元”齐步走，共同推进。他们选取各族产品中的典型零件，开展工艺标准化工作， 统一刀具、统一装夹方案、统一防差错设计、统一工艺流程。完成肋类零件、壁板零件、长桁缘条、梁类零件共计86项产品的工艺标准化，完成600余项工艺文件的标准化，这些标准化有效控制了单元零件的加工质量。通过“黑灯设备”“成组化加工”等技术创新项目的开发应用，实现了程序调用、基准找正、刀具切换的全面自动化， 甚至连铝屑的清扫都可以由机器完成。数控设备一键启动，无人值守自动运转16小时以上，保证了单元内数控设备的连续运转，部分肋零件的数控效率提升在30%以上。数控加工厂的肋精益单元已实现9台设备、27人的“一人多机”操作。
2018年上半年，西飞6家单位完成精益单元建设试点工作，下半年在所有专业厂推广应用，精益单元建设在西飞全面落地，而在部分试点单位， 精益化改革的“红利”已经开始释放。精益加工中心钛合金工段技术副工长裴高超深有感触地说：“大量的精益改进都是为了提高产能，而这些改进反映在生产管理上就是改变了工人很多原有的工作习惯。最初还要劝说、督促工人执行，现在却变为工人主动要求做精益方面的改进。”设备OEE提升了、工人的劳动强度减轻了，精益的成效是最好的证明。
让精益成为习惯，让卓越成为可能；让规则深入人心，让体系得到敬畏；让创新成为常态，让智慧成为财富。西飞在精益工厂建设的探索与实践中也变得更加坚定和智慧。
完善供应链体系 推进准时配套
由于关键成品的供应比往年情况有所好转，有力保障了总装、试飞的工作，这离不开采购管理部一年来的辛苦付出。关键成品长期以来是供应上的瓶颈，今年，采购管理部党委和中国航发成发装试分党委开展“党建铸心，结对共建”活动，成立了以党员为核心的项目突击队，开展了专项劳动竞赛，充分发挥了党组织在型号攻坚中的政治保证作用，圆满完成了成品交付任务，保证了公司生产任务的全面完成。
为了实现准时配套、降低成本、减少库存、优质服务的目标，2018年公司的采购业务以完善供应链体系和准时配套为中心，紧密围绕1号文和主进度计划，强化推进关键成品配套、供应链体系落地、采购和供应商管理等重点工作。
供应链管理体系结合公司运营管理体系建设工作，以“保需求、降成本、控风险”为目标，按照“围绕价值链， 部署创新链，架构信息链，嵌入责任链， 打造精益供应链”的指导思想，以价值创造为导向，以流程管理为主线，以机制运行为保障，以工具策略为手段， 以信息系统为平台，统一了管理标准、方法与工具，提升了公司供应链管理能力。
痛而不通，只有把所有供应链上的所有“痛点”找到，将各层级的业务梳理清楚，才能让准时配套成为现实，让供应流程缩短，响应速度更快， 这一切都需要改变。为提升供应商管理能力，按照“分类管理，重点提升， 动态管控”的原则，公司对供应商管理实施了三个转变。参照空客供应商管理体系，编制了《供应商通用要求》， 实现了由以资质管理为主向全要素管理的转变；组建由供应商管理、采购、质量、生产、项目、工程等部门组成的多功能团队，实现了由单兵作战向集团协同作战的转变；由多功能团队根据不同供应商在不同阶段依据供应商通用要求进行管控，实现了由事后业绩评价为主向过程管控的转变。2018年重点对10家战略、瓶颈供应商探索实施了供应商工业化过程审核，提升了对供应商的管控能力，也提高了供应商在交付、质量、成本控测等方面的综合能力，得到了供应商和用户代表的一致认可。
2018年，公司还构建了以飞机交付计划为源头，贯穿生产计划、采购计划、供应商交付计划的供应链计划协同机制，实现了由缺件管理向需求管理的转变。在主要飞机型号上已经实现了由装配拉动推送的物料需求计划生成采购计划和供应商排产交付计划，初步实现了供应链计划协同。通过开展系统功能优化和采购管理数据治理专项工作，优化完善了采购管理信息系统，将采购管理系统与生产管控系统、合同管理系统、财务管理系统相关联，实现了所有物资采购在采购管理系统运行。同时，整合了公司各专业厂原材料库，实现了公司原材料库存的集中统一管理，提升了仓储物流管理水平。后续，还将通过对流程和服务点布局的优化，为实现准时化配套、推进精益工厂建设奠定基础。
奋斗者的身姿从不缺席
时序轮替中，始终不变的是奋斗者的身姿；历史坐标上，始终清晰的是奋斗者的足迹。
在总装厂，主抓某型机生产线的总装厂党委书记胡勇每天都会把自己做的一张飞机交付排产计划表放在办公桌上，每完成一个节点目标、交付一架飞机，他就会在上面认真地用红笔勾画出一面小红旗，并写上日期。进入2018年12月，他的这张交付表上的小红旗快被插满了。看着这张表， 胡勇心里清楚，这里凝聚的是全体干部职工的智慧和汗水，这里有一幕幕令人感动的画面。
2018年10月26日，某型机两架机的部组件同时进入总装厂，生产管理部全力以赴抓零件配套，成品采购跑外围成品配套，总装厂用最短的时间召开生产动员会后，立即组织进行机身机翼的对接工作。总装厂领导班子考虑到只有12个人的结合小组，期间还有外场保障需要出差的员工，这个小组最少的时候只剩下5个人，任务怎么完成？工长王晓琪却只对副厂长孙文博说了一句话：“只要告诉我任务完成的时间节点就可以了，其他都不用领导操心了。”接到任务后的这个小组成员，每天就像上了弦的发条，科学排产，横向协调，从早上8点排班到晚上12点，每个时间段都安排好相应工序。他们面临提前两天对接完成两架飞机的生产节奏，才能为后续工序抢出时间。11月13日，机载成品的航电联试开始，原来需要五六天才能完成航电测试，制造工程部特设室全力配合，只用了3天时间，就使机载设备达到上机测试状态。此时，总装厂班子成员轮流跟产，工序排班已到了24小时作业，两架机同时作业，各工序间的合并、优化、并行更需要科学的管控。而为了配合飞机生产任务， 用户代表主动放弃休息日，只要飞机达到检验状态，他们就马上前往现场全力配合，为西飞完成飞机交付任务提供了关键助力。
每次，生产线高空冷气组组长李震接到任务后，说得最多的一句话就是：“我是党员，我不需要动员。”飞机座舱的气密试验，李震总是冲在最前面，他钻进已经加压的座舱，仔细用检测工具进行检测，不放过每一个漏气点。在他的带领下，组员们彻夜奋战，同时完成了两架机的气密试验， 保证了后续工序的顺利进行。在这样的氛围下，职工们克服个人困难奋战在现场，厂领导让他们注意休息，但他们却说：“好不容易盼来了成品件进厂，我们必须抓紧时间干完，为后续工序打开时间通道。”
成品配套一向是生产任务完成的瓶颈之一。2018年，总装厂定位党支部和采购管理部的成品室党支部，结对共建联合工作团队，支部的联系更紧密了，解决问题的渠道也更顺畅了。
让尊重劳动者不再成为一句空话， 总装厂每月开展的“星个人、星班组”评选就是最好的佐证，大家都很看重这份荣誉，每月上榜的明星员工都会吸引全厂职工的目光。只要工作出色， 二线生产保障类员工，天车工、保管工、搬运工一样会榜上有名，这让员工们真正感受到工作的荣光，让他们在平凡的岗位上同样能闪现出耀眼的光芒。2018年，总装新发展党员9名，两名来自工艺室的骨干，另外7名全部来自生产一线，且均为班组长、站位长。
奋战氛围中弥漫的力量和激情充斥着西飞的每个角落。面对艰巨的生产任务，西飞的干部职工永远会把它作为前进的动力。
每年的四季度，都是试飞站责任最重、最关键的时候。凝聚着全公司智慧和汗水的一架架飞机陆续移交到试飞站，试飞站的全体员工认真地接过这根“接力棒”，肩负起这一庄重的使命。如何跑好这一交付飞机的最后一程，需要他们用更多的智慧创造出精彩。
为了保障某型机夜航试飞的顺利进行，试飞站做了充分的准备，他们制定详细的夜航保障方案，明确职责分工和保障设备、车辆，绘制了飞行组织示意图，对6项中等风险均制定了控制措施，确保万无一失。同时，机务大队与空勤机组进行了详细的技术交底，在任务单中增加了夜航科目的风险分析，制定了9条安全措施。飞行期间，机务人员用他们丰富的专业知识和敬业精神，在他们熟悉的停机坪上扎实准备，保障工作安全、准确、到位。从太阳落山在起飞线待命，一直坚守到晚上10点，只有繁星点点在陪伴着一个个穿着反光背心的机务人的背影，直到飞行结束，每个人的汗水里都闪耀着骄傲和欣慰。
寒冷与激情永远在12月的试飞站循环上演着。这天，某型号飞机需要执行飞行任务，在前一天的预先准备工作中，机务人员发现左攻角传感器的指示角度在大气数据1和大气数据3两个通道中显示不一致。为了不影响第二天的任务，四大队机务人员立刻登上飞机进行排故工作。根据以往的工作经验，更换一部攻角传感器就可以解决，但这次更换新件后，故障仍然没有消失。他们又对本系统的线路进行多次测量，终于查出故障原因，随后立即联系测试改装人员进场排除故障。当飞机状态终于恢复正常后，大家才感觉到停机坪上吹来的刺骨寒风， 而此时已是凌晨两点半。
试飞站站长惠少勇说：“2018年试飞站虽然依旧面临试飞交付任务繁重、成品供求矛盾等不利因素，但整体完成任务形势好于往年。”这得益于试飞站狠抓运营管理体系落地，促进试飞组织流程的不断合规和优化，在一向强调“稳、慎”的基础上探索着适合试飞站发展的变革创新之路。
2018年，试飞站对试点精益单元的探索也让生产管理更加层次化和科学化。结合公司各项生产计划输入，对站内现有生产计划进行模式升级，将生产、维护、物料、保障、配合等计划实现管理信息互通，在生产作业计划的指导下编制保障计划。同时，依据生产作业计划指导生产，以SQCDP可视板为管理工具，有效督促生产进度，及时采取措施，预防和解决计划执行过程中出现的各类问题，使生产始终处于受控状态，并以此建立通畅的问题反馈机制，确保在执行计划中的问题暴露后，可以得到快速、准确的处理。
试飞站各型号飞机还开展了技术改造、科研工艺改进、型号技术管理、风险工序控制完善、专业技术培训交流等工作，使试飞站的整体技术水平稳中有升。
同时，试飞站一方面通过“机务作风大整顿”，继承优良机务作风，另一方面加强与用户代表和空勤机组的沟通，站在用户的角度不断发现变革中的问题和改进方向。尤其是在冲刺年底任务的关键时期，试飞站与用户代表讨论制定了《试飞站完成2018全年剩余任务的形势分析及措施》，并针对在定期走访和沟通协调过程中需要试飞站进一步解决和协调的问题，及时向提出方进行反馈，也得到了用户代表室的肯定和全力配合。试飞站紧握着最后接过的这根“接力棒”，在他们拼尽全力的奔跑中，我们又一次赢了，并且赢得漂亮，赢得精彩。
与其抬头仰望广阔天空，不如做一只翱翔的鹰；与其守候在静止的岸边，不如做一只飞驶的舟。当下的西飞，改革的东风激荡，创新的大潮奔涌，在改革和创新中的奔跑， 西飞更多了一份坚定自信，也多了一份睿智从容。2018年，我们用奋斗定义幸福，时代也总是给予奋斗者以丰厚的馈赠，西飞也将继续向着高质量发展的目标，不负时代的馈赠，不负岁月的青睐，以更高更远更强的目标为指引，全面深化改革、深刻解放思想、以更开放的情怀再出发。